كتاب خلق مجدد سازمان

شكل 1-7 دياگرام نمونه مدل مالي يك شركت

اين امر به انتخاب بهترين تصميمات اقتصادي كمك مي‌كند. مدل مالي شركتي با فعاليت‌هاي برون مرزي، طبعاً از مدل شركتي كه تنها در داخل يك كشور فعاليت مي‌كند، ساده‌تر خواهد بود. نرخ

تبديل ارز، نرخ تورم در كشورهاي مورد نظر، تعرفه‌ها و محدوديت‌هاي وضع شده روي صادرات سرمايه و كالا عواملي هستند كه بايد در نظر گرفته شوند.

ساخت مدل مالي يك شركت نقاطي را كه در آن هيچ آگاهي از روابط بنيادين وجود ندارد، مشخص مي‌كند. اين امر بايد به ايجاد يك برنامه تحقيقات مالي بيانجامد كه هدف آن، بهبود قابليت مدل

در تخمين مشخصات مهم مالي و اقتصادي است. بهبود مدل همانند فرآيند برنامه‌ريزي، بايد دايمي و مستمر باشد.

معيار مالي واحدي وجود دارد كه به كمك آن مي‌توان عملكرد مالي يك شركت يا اجزاي آن را ارزيابي كرد و آن عبارتست از بالاترين قيمتي كه مي‌توان آن را به فروش رساند. منظور از اين رقم،

ارزش سهام نيست بلكه قيمتي است كه هنگام فروش پيشنهاد مي‌شود. هنگامي كه سازماني خريداري مي‌شود، بهاي آن، بهاي آينده و عملكرد پتانسيل آن است نه عملكرد و سابقه

گذشته آن . قيمت به نوعي به انتظار برگشت سرمايه مصروف براي خريد نيز بر‌مي‌گردد و اين توقع است كه باعث صرف هزينه خريد مي‌شود.

شكل a2-7 ـ يك مدل فروش نمونه براي يك واحد مسكوني

شكل b2-7 ـ يك مدل نمونه هزينه و مصارف

شكل c2ـ7 ـ نمونه نيازهاي سرمايه گذاري و زيرمدلهاي سرمايه هاي قابل دسترس

گرچه شركت‌هايي هستند كه مي‌توانند قيمت سازمانهاي در معرض فروش را تخمين بزنند، اما اين فرآيند چندان پيچيده نيست و شركت‌هاي خريدار خود مي‌توانند اقدام به آن كنند.

يك معيار مناسب براي سنجش عملكرد مالي يك شركت، ميزان تغيير قيمت فروش آن طي يك بازه زماني مشخص مي‌باشد. بايد توجه داشت كه اين معيار، دست كم در كوتاه مدت، با

سودآوري مترادف نيست. ممكن است سازماني طي يك دوره كاملاً سودآور نيز باشد ولي با عدم نگهداري تجهيزات و وسائل و كاهش كيفيت محصولات، بهاي فروش نزولي داشته باشد. در

مقابل، شركتي كه سرمايه‌گذاري زيادي براي بهبود تجهيزات خود مي‌كند، گرچه ممكن است سودآوري اندكي داشته باشد ولي قيمت فروش خود را افزايش مي‌دهد. يا به عنوان مثال شركتي

كه به علت گسترش خدمات خود در خارج، موقتاً سودآوري خود را از دست مي‌دهد، در واقع مي‌تواند نزد خريداران قيمت بالاتري را براي خود كسب كند.

اگر كارخانه‌اي وجود داشته باشد كه قيمت آن در صورت فروش قطعات، از قيمت فروش مجموعه كامل آن بيشتر باشد، واقعاً بايد كارخانه را تعطيل و تجزيه كرد. اما اگر قطعات در كنار يكديگر

ارزش بيشتري بيابند، در آن صورت مجموعه ارزشمندي وجود دارد. اگر واحدي در سازماني وجود داشته باشد كه جدا از سازمان مورد نظر، ارزش بسياري داشته باشد مانند مثال زير، مسأله

جداسازي آن را بايد با جديت دنبال كرد.

شركت تجهيزات كلارك در اوايل دهه 1980 دچار مشكلات مالي جدي بود. بخش اعتباري شركت نيز كه خريد وسائل و تجهيزات سنگين و گران قيمت شركت را بر عهده داشت، بالطبع دچار

مضيقه مالي شد. در اثر سابقه اعتباري در كلارك، اين بخش امكان قرض گرفتن پول را تا حد زيادي از دست داده بود به اين دليل تصميم گرفته شد كه اين بخش از شركت جدا شود. در نتيجه

سابقه اعتباري اين قسمت وضعيت مناسبتري از قبل پيدا كرد. و اين بخش توانست پول را با بهره كمتري قرض بگيرد و به كلارك كمك كند. اين شركت مجزا همچنين براي ديگر متقاضيان نيز

تأمين اعتبار مي‌كرد. سودآوري شركت نيز افزايش پيدا كرد و كلارك نيز از سهم خود در مالكيت شركت سود بيشتري مي‌برد.

مصرف سرمايه

در صورت معلوم بودن جهت گيري آتي يك شركت، براي دستيابي به بهترين تقريب طراحي ايده‌آل شده، چه تجهيزات و امكاناتي مورد نياز خواهند بود؟ چه مقدار از تجهيزات و وسائل فعلي آن

بايد جايگزين شوند؟ چه مقدار از آنها بايد نوسازي و مدرن شوند؟ اينها سئوالاتي هستند كه اين بخش از برنامه‌ريزي منابع بايد به آنها پاسخ گويد. به اين نيازها معمولاً به صورت موردي پرداخته

مي‌شود و توجيه آنها بر اساس بازگشت سرمايه مصروف مي‌باشد. پروژه‌هايي كه بازگشت سرمايه‌شان حداقل در نظر گرفته شده را نيز نمي‌پوشاند، معمولاً رد مي‌شوند. اما اين امر مي‌تواند

اشتباه بسيار بزرگي باشد.

سرمايه‌گذاريهايي كه به تنهايي نمي‌توانند بازگشت سرمايه مناسبي را حتي به ميزان حداقل مورد انتظار فراهم كنند، ممكن است در كنار يكديگر و در قالب يك مجموعه متعامل داراي جذابيت

بسيار زيادي باشند. به عنوان مثال، سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده براي بهبود زندگي كاري نظير ايجاد يك كافه ترياي جديد، نوسازي رختكن‌ها و … ممكن است به تنهايي هيچ جذابيتي نداشته

باشد، اما بهبود زندگي كاري مي‌تواند باعث بهبود كيفيت و افزايش كميّت محصولات شده و از لحاظ سرمايه‌گذاري بسيار مطلوب باشد. تعامل ميان سرمايه‌گذاريها ، معمولاً از تك تك آنها اهميت

بيشتري دارد. به همين صورت، يك سرمايه‌گذاري كه به تنهايي جذاب به نظر مي‌رسد، ممكن است در قالب تعاملات چندان جالب توجه نباشد.

در حال حاضر گرايشي وجود دارد كه در نهايت تأثير قابل ملاحظه‌اي بر نوع منابع مورد نياز براي تأمين خواست‌هاي مشتريان خواهد گذاشت. اين گرايش به جهت توليد محصولاتي است كه به

مذاق مشتريان خاص خوش مي‌آيد. در آينده شايد هيچ دو اتومبيلي مانند يكديگر نباشند. هيچ دو سيستم سرگرمي يكسان نباشند و دو خانه مشابه نتوان يافت. اين امر نياز به انعطاف پذيري

بيشتري دارد. گرچه امكانات و تجهيزات انعطاف پذير ممكن است گرانتر از انواع غير انعطاف پذير باشند ولي در دراز مدت ارزانتر از آب درخواهند آمد.

به عنوان مثال بسياري از ساختمانهاي دانشگاهي هر چند سال يكبار نوسازي مي‌شوند. اين به آن علت است كه هنگام طراحي، آنها فرض بر عدم تغيير آنها گذاشته شده است. اما در صورتي

كه اين ساختمانها با فرض نياز به تغيير طراحي مي‌شدند، هزينه‌هاي مربوطه بسيار كاهش مي‌يافت. نمونه ديگر فرودگاههايي هستند كه دائماً در حال تغييرند و هزينه زيادي صرف اين كار

مي‌شود. در مقابل، سن سالنهاي تئاتر، دائماً در حال تغيير است و تقريباً‌ هيچگاه هزينه زيادي براي آن صرف نمي‌شود. سالنهاي نمايشگاهي و مكانهاي مشابه نيز چنين وضعي دارند. توليدات

كامپيوتري در حال حاضر، تغييرات عمده‌اي را در نحوه طراحي و توليد محصولات مختلفي كه با اندكي تغيير به كارآيي ديگري دست مي‌يابند، ايجاد كرده است.

منابع انساني

مرتباً اذعان مي‌شود كه انسانها، ارزشمندترين منابع شركتها محسوب مي‌شوند، اما عليرغم اين موضوع، ميزان بهره‌وري از آنها از بسياري از منابع ديگر كمتر است. ميزان اتلاف توانايي و وقت

كارمندان بسيار زياد است. اين امر بيشتر به اين دليل است كه توانايي افراد طي سالهاي قرن اخير بسيار بالا رفته ولي روشهاي مديريت و به كارگيري اين توانايي‌ها چندان متحول نشده است.

طراحي روشهايي براي بهره‌گيري مناسب از توان و نيروي انساني موضوع بحث فصول 9 تا 11 است. در اينجا ، من تنها مسأله تعداد افراد مورد نياز را بررسي مي‌كنم.

نيازمنديهاي پرسنلي در زمينه برنامه‌ريزي نيروي انساني در جدول 1-7 نشان داده شده است.

عرضه و تقاضاي نيروي كار

در تخمين ميزان مورد نياز از يك منبع، از جمله نيروي انساني ، فرض بر آن است كه عرضه بايد مناسب با تقاضا بالا رود. اما در بسياري اوقات اين فرض نادرست از آب در مي‌آيد. به عنوان

مثال طي مطالعه‌اي كه در مورد بخش لامپ در شركت جنرال الكتريك انجام گرفت نشان داده شد كه با دو برابر شدن تعداد حراجها، فروش گرچه افزايش يافت، ولي دو برابر نشده بود. مجدداً با

دوبرابر كردن آن، تغييرات گرچه روبه افزايش بودند ولي فروش از بار اول هم كمتر شد. با بيشتر كردن تعداد حراجها، فروش نه تنها بالا نرفت بلكه پايين هم آمد. مشتريان نه تنها از حراجهاي جي

ـاي[1] اشباع شدند، بلكه فوق اشباع نيز شده و شروع به پاسخ‌دهي منفي كردند. در تحقيق انجام شده توسط آكوف و امشوف[2] (1975) مشاهده مي‌شود كه افزايش مستمر ميزان

تبليغات نيز اثر مشابهي دارد. خود شما مي‌توانيد پاسختان را نسبت به محصولي كه دائماً در تلويزيون و بر تابلوهاي شهري تبليغ مي‌شود، ارزيابي كنيد.

مثال ترافيك شهر مكزيكوسيتي را به خاطر آوريد تا مشاهده كنيد كه چگونه افزايش عرضه مي‌تواند منجر به ايجاد تقاضاهاي بيشتري شود كه از عرضه فعلي نيز فراتر است.

جدول 1-7 جدول برنامه ريزي نيروي انساني

ايجاد ارتباط ميان عرضه و تقاضا، در برنامه ريزي منابع بسيار مهم است ، گرچه در اغلب موارد، آگاهي اندكي در اين زمينه وجود دارد. برنامه ريزي همواره بايد همراه با تحقيق درباره كسب

آگاهي بيشتر در مورد اين روابط و وابستگي‌ها باشد. اين امر خصوصاً، در مورد برنامه‌ريزي پرسنل بسيار مهم است. در اين زمينه نظريات متعدد و گاه متناقضي وجود دارد.

در بسياري از سازمانها، گرايش عمومي به سمت افزايش هر چه بيشتر نيروي انساني، بدون در نظر گرفتن به بازده موردنياز مي‌باشد.

علت اين است كه بسياري از بخش‌هايي كه عملكردشان نقد مي‌شود، از روي بودجه اختصاصي به آنها و بالطبع تعداد كارمندانشان سنجيده مي‌شوند. اين امر همانطور كه قبلاً اشاره شد

موجب افزايش كاغذ بازي و ايجاد مشاغل كاذب خواهد شد.

در بازارهاي رقابتي، شركتها حتي اگر شده از طريق سعي و خطا نيز مي‌كوشند تا روابط و وابستگي‌هاي مورد نظر را پيدا كنند. در غير اينصورت، نمي‌توانند و نخواهند توانست كه باقي بمانند.

اين امر، دليل اصلي ايجاد بخش اقتصاد بازار در شركتها و حتي كشورها محسوب مي‌شود. طراحي اين نوع اقتصاد، موضوع بخش 10 است.

عدم توجه به رابطه تعداد نيروي انساني و بازده مفيد آن، دليل عمده عمليات تعديل نيروي انساني است كه امروزه با آن مواجهيم. در فصل 12 به موضوع تعديل نيروي انساني و عدم كارآيي و

بي‌مسئوليتي آن مي‌پردازم. در آنجا اشاره خواهم كرد كه چگونه اين روش، چاره ساز مشكل نخواهد بود و به رفع آن نمي‌انجامد.

شرح خدمات شغلي

شرح خدمات شغلي، معمولاً به جاي وسعت بخشيدن به قواي فكري و تواناييهاي افراد، آنها را محدود و مقيد مي‌سازد. به اين دليل بايد از تهيه شرح خدمات شغلي افراد توسط ديگران

جلوگيري و پرهيز شود. در عوض، بايد به افراد جايگاهشان را در سازمان نشان داد. بايد به آنها فرصت داده شود تا با بررسي محيط اطراف خود، متوجه شوند كه چه كارهايي بايد انجام شود و

سپس بر اساس مشاهدات خود، پيشنهاداتي براي انجام امور تهيه كنند.در اين پيشنهاد، نكاتي كه بايد به به آنها توجه بيشتري شود، به اطلاع افراد مناسب مي‌رسد. دستيابي به برنامه‌ي

توسعه‌اي كه افراد را قادر سازد فعاليت موردنظرشان را به انجام رسانند نيز، از اهداف اين طرح به شمار مي‌آيد. پيشنهادات مطروحه، در اختيار مسئولين قرار مي‌گيرد تا درباره‌ي محتوا و نكات

مهم آن به بحث و گفت و گو بنشينند. با رسيدن به توافق نهايي، برنامه به موقع به اجرا گذاشته مي‌شود. بايد در نظر داشت كه در صورت تغيير شرايط محيطي يا انساني، برنامه‌هاي اجرايي

بايد تصحيح شده و با موقعيت جديد مطابقت داده شوند.

در شركت آلكوآتنسي، پس از آنكه كارگران توانايي بيشتري در تعيين روش كار خود يافتند، دو كارگر كه از بخش فرآوري ورقه‌هاي آلومينيوم خارج شده و در قسمت نورد مشغول به كار بودند، با

ايجاد تغييري در روش كار خود، باعث شدند كه شركت مقدار قابل ملاحظه‌اي صرفه جويي مالي كند. براي تقدير از آنها به محل كارشان رفتم. در خلال صحبت از آنها پرسيدم: كه از چه زماني

پي برده بودند كه عمليات اصلاحي مورد نياز است؟ با اندكي ترديد در جواب گفتند : “ پانزده سال ” هنگامي كه با تعجب پرسيدم كه چرا موضوع را آنقدر مسكوت گذاشته بودند، پاسخ دادندكه

هيچ كس، هرگز از آنها اظهارنظري نخواسته بود.

افراد همواره سعي مي‌كنند تا آن گونه رفتار كنند كه ما توقع داريم. اگر توقعات ما ضعيف باشند، عملكرد افراد نيز ضعيف خواهد بود اگر ما انتظار سوء استفاده داشته باشيم، اغلب، همان

نصيبمان خواهد شد. اما اگر انتظار كارهاي خلاق و كارآ داشته باشيم ، احتمال فراواني وجود دارد كه به آن دست يابيم. به عنوان مثال ، اغلب استادان مي‌دانند كه ميزان تقلب در امتحانات با

انتظار آنها از اين پديده نسبت مستقيم دارد.

لايه‌ها و حدود كنترل

تجربيات من نشان مي‌دهند كه محدوده‌ي كنترل مديران در لايه‌هاي پايين؛ بسيار گسترده است ولي در لايه‌هاي مياني حدود كنترل معمولاً محدود و كوچك مي‌باشد. در شركتهايي كه آنها را

بررسي كرده‌ام، ميانگين تعداد افراد تحت كنترل به طور متوسط سه نفر بوده است. اين تعداد اندك ناشي از آن است كه اغلب مديران در لايه‌هاي مياني، تنها دو يا سه نفر را تحت كنترل خود

دارند. اين امر به وضوح، كارآيي كافي ندارد به همين دليل به دنبال توضيحي براي آن گشتم. دليل روشن شد: اين امر اغلب به دليل تمايل افراد براي افزايش درآمد خود تا بالاترين حد ممكن و

مجاز در طبقه خود مربوط مي‌شود. تنها راه افزايش حقوق افراد، اين است كه خود را به سمت سطوح بالاي مديريتي برسانند. لذا بايد افراد را تحت نظر ايشان قرار داد تا عنوان مديريت درست از

آب درآيد.

از اين امر چنين بر مي‌آيد كه حقوق و رتبه نبايد بستگي شديدي به يكديگر داشته باشند. حقوق افراد بايد بر اساس برآوردي از ميزان سودمندي آنها براي شركت تعيين شود نه بر اساس رتبه

اداري. اين ارزيابي به اين صورت ممكن مي‌شود كه فرض كنيم فرد مورد نظر اعلام كرده مايل است شركت را ترك كند و به شركت ديگري بپيوندد كه در آن موقعيت بهتري دارد. شركت، براي

حفظ اين فرد چه مبلغي حاضر است پرداخت كند؟ پاسخ به اين سئوال و نه رتبه فرد تعيين كننده حقوق مي‌باشد.

مسلماً هر چه محدوده كنترل كوچكتر باشد، تعداد لايه‌هاي مديريتي بيشتري مورد نياز خواهد بود. محدوده كنترلي در ژاپن تقريباً دو برابر محدوده كنترلي در آمريكا است. اين به آن معني است

كه سازمانهاي آمريكايي نوعي مديريت اضافي دارند. هرگاه، مديران كمتر از پنج نفر زير دست داشته باشند، بايد مسئوليتهاي آنها را مورد تجديد نظر قرار داد و احياناً آن را گسترده‌تر كرد. هر چه

تعداد سطوح سازماني كمتر باشد، يكپارچگي عمودي بيشتري مي‌تواند رخ بدهد. با محدوده كنترلي متوسط هشت، سازماني با پنج لايه، مي‌تواند حدود 33000 كارمند و سازمان شش لايه

مي‌تواند 262000 كارمند داشته باشد.

تعداد افرادي كه هر مدير مي‌تواند سرپرستي كند، به عدم تشابه فعاليتهاي آنها بستگي دارد. اگر فعاليتهاي آنها مشابه و غير وابسته باشد، مانند فروشندگان يك فروشگاه، اين تعداد مي‌تواند

كاملاً زياد باشد. از سوي ديگر ، اگر فعاليتها غير يكسان و وابسته باشند، هفت، هشت يا نه نفر، مي‌تواند عدد مناسبي باشد. تعداد اندكي از مديران مي‌توانند مديريتي مؤثر، بر ده يا بيشتر

داشته باشند. ميلر[3] (1956) مديريت بر هفت نفر، عملكرد برجسته‌ايست كه يك مدير خوب مي‌تواند به آن بيانديشد و همكاري ميان آنها را در نظر بگيرد. نُه نفر شايسته‌ي مديران

استثناييست و براي مديران پايين‌تر از حد متوسط هم پنج نفر در نظر گرفته مي‌شود.

مواد مصرفي

هر سازمان بخشي از منابع نظير مواد، انرژي و برخي خدمات خود را مصرف مي‌كند. اين منابع از طريق راههاي بيروني يا دروني تأمين مي‌شوند. در گذشته معتقد بودند كه بهتر است سازمانها

مواد مصرفي مورد نياز خود را به جاي منابع خارجي، از منابع داخلي خود تهيه كنند. اما امروزه، تأمين كليه موارد مورد نياز از طرق داخلي بسيار دشوار شده و باعث تقليل كارآيي سازمانها

گشته است. دليل اين امر آن است كه افراد داراي قابليت‌هاي مورد نياز، اغلب فرصت كافي براي رشد و ترقي در سازمانهايي كه كاملاً خود را وقف موارد ديگري كرده‌اند، ندارند. سازمانهايي كه

در زمينه تأمين نوع خاصي از منابع تبحر دارند كفايت كافي داشته و معمولاً از سازمانهاي مصرف كننده، قيمت تمام شده بهتري مي‌دهند. در نتيجه، تأمين منابع از طرق خارجي به يكي از

دغدغه‌هاي مهم سازمانها تبديل شده است.

در ايستمن[4] – كداك مشخص شده بود كه شركت نمي‌تواند قابليتهاي مورد نياز براي تهيه ملزومات كامپيوتري شركت را در خود گردآوري و حفظ كند. حركت به سمت لايه‌هاي بالاي

شركت براي افرادي با اين قابليتها چندان ممكن نبود. آنها در زير سقفي كاملاً شفاف اما سخت و محكم كار مي‌كردند. در مواجهه با اين مسأله، مدير خدمات كامپيوتري كداك، طي مذاكراتي

با IBM خدمات كامپيوتري شركت را به IBM واگذار كرد و كليه پرسنلي كه در اين بخش كار مي‌كردند از كداك به IBM منتقل شدند. اين افراد بعداً در IBM به مراحل و مدارج بالاتري نيز رسيدند و

اين همكاري باعث شد تا خدمات كامپيوتري به قيمت ارزانتري فراهم شود.

راه حل ديگري براي تأمين خارجي منابع نيز وجود دارد. اگر شركت، به منبع داخلي فراهم كننده نيازها اجازه دهد كه محصولات و خدمات خود را به بيرون عرضه كند، آنگاه آن بخش بايد وارد

رقابتي مؤثر شود تا بتواند به بقاي خود ادامه دهد. به اين ترتيب، بقاي اين بخش، تضميني براي حفظ كارآيي آن در تأمين نيازهاي داخلي شركت نيز خواهد بود. اين امر دقيقاً همان چيزي است

كه بر سر شعبه انگليسي شركت مارس[5] آمد در اين شعبه، قسمت تحقيقات بازار شركت مجبور شد تا با رقباي خارجي شركت وارد عرصه مبارزه شود. در نتيجه، كيفيت خدمات ارائه

شده توسط اين بخش افزايش يافته و در عين حال قيمت آن پايين آمد. بسياري از شركتهاي دارويي بزرگ، به نمايندگاني كه با پزشكان تماس مي‌گيرند، اجازه مي‌دهند محصولات غير رقابتي

شركتهاي ديگر را نيز همراه داشته باشند. اين كار در نهايت، به كاهش هزينه‌ها مي‌انجامد، چرا كه تعداد دفعات مراجعه افراد به پزشكان كاهش مي‌يابد. قراردادهاي تأمين منابع، خصوصاً خدمات

، طوري تنظيم مي‌شوند كه عملكرد تأمين كننده و رضايت مشتري در آن لحاظ شده باشد. به عنوان مثال، هنگامي كه شركتهاي تبليغاتي سهمي از فروش محصولات را دريافت مي‌كنند، طبعاً

مايلند بدون در نظر گرفتن نتايج و عواقب محتمل، تبليغات خود را دامنه دار تر كنند. هر چه تأثيرات اين امور كمتر باشد، شركتها بهتر عمل مي‌كنند. از آنجا كه تعداد كمي از شركتها از رابطه

صحيح ميان تبليغات و فروش آگاهي دارند، شركتهاي تبليغاتي معمولاً فروش بهتري دارند تا كارفرمايانشان. اغلب قراردادهاي تبليغاتي به گونه‌اي تنظيم مي‌شوند كه شركتهاي تبليغاتي را به

آژانس‌هاي رسانه‌اي مبدل كنند. براي اصلاح اين امر ، بايد سهم شركتهاي تبليغاتي، از طريق افزايش فروش بدون افزايش وكاهش تبليغات حفظ شود.

درحالت كلي ، تمامي قراردادهاي بالاسري كه در آن درصد هزينه مدنظر است، به ضرر مشتري تمام مي‌شود، چرا كه سود مورد نظر تأمين كننده، تنها از طريق افزايش هزينه اقلام تأمين شده

توسط آنها حاصل مي‌شود. قراردادها بايد به صورت كاملاً برعكس تنظيم شوند، به عنوان مثال :

هنگامي كه من در صدد ساخت خانه‌اي براي خود و خانواده‌ام بودم، نقشه‌هاي تهيه شده را براي چندين مقاطعه كار فرستادم تا پايين ترين قيمت پيشنهادي را دريافت كنم. متعاقب آن

جلسه‌اي با مقاطعه كاري كه پايين ترين قيمت را داده بود، داشتم. نخست از وي پرسيدم چه مقدار سود براي خود در نظر گرفته است. پس از ذكر مبلغ مورد نظرش گفتم چكي به همان مبلغ

به وي خواهم داد و از آن پس كليه صورتحسابها را شخصاً دريافت و پرداخت خواهم كرد. همچنين گفتم به ازاي هر دلار كه قيمت خانه از آنچه وي تخمين زده بود بالاتر برود، هيچ سودي به وي

تعلق نخواهد گرفت اما اگر قيمت خانه كمتر از تخمين وي تمام شود، كل ما به التفاوت را ميان خود تقسيم خواهيم كرد. او از اين پيشنهاد خرسند شد و آن را پذيرفت، سرانجام خانه مورد نظر

چندين هزار دلار از قيمت اوليه ارزانتر تمام شد و ما سود را ميان خود تقسيم كرديم.

هميشه بهتر است كاهش هزينه‌ها با تأمين كنندگان تقسيم شود تا منافع آنها به طور سالمتري به دست آيد. تأمين كنندگان تك قطبي، اگر تحت ضابطه و قانون قرارنگيرند، بنا به ميل خود رفتار

خواهند كرد. اما جالب اينجاست كه قوانين اغلب طرفدار حقوق ايشان است تا مشتريان آنها. اين امر

معمولاً در مورد شركتهاي تأمين كننده نيازهاي اصلي اتفاق مي‌افتد. همچنين اگر شركتي، تنها از يك تأمين كننده بهره بگيرد و از خدمات ديگران كمتر استفاده كند، نوعي تك قطبي مجازي به

وجود مي‌آيد. به اين دليل است كه اغلب گفته مي‌شود بهتر است براي اقلام مورد استفاده زياد، حداقل دو تأمين كننده در نظرگرفته شود. اگر اين امر امكان پذير نباشد، اما منابع ديگري در

دسترس باشند، قراردادهاي كوتاه مدت قابل بحث بسيار مطلوب هستند.

اتحاديه‌هاي استراتژيك، كه تأمين كنندگان بزرگي در اختياردارند، مي‌توانند براي مشتريان و تأمين كنندگان بسيار سودمند باشند، خصوصاً، اگر به تأمين‌كنندگان اجازه فعاليت در حوزه مشتريان

هم داده شود و آنها خود موقعيت‌هاي بازار را بسنجند. در مقابل، به مشتريان نيز بايد اجازه دخالت و بررسي در امور تأمين‌كنندگان داده شود. در حالت كلي، ميزان كمكي كه تأمين‌كنندگان

مي‌توانند به مشتريان ارائه دهند با ميزان كمكي كه از سمت مقابل دريافت مي‌شود، برابر است.

اطلاعات +

براي چه علامت “‌ + ” را اضافه كرده‌ايم ؟ اغلب از كلمه “ اطلاعات ” به آنگونه‌اي استفاده مي‌كنيم كه كليه محتواي ذهن انسان را بپوشاند. اما اين نوع استفاده، بسيار نابخردانه است، چرا كه

بر اساس آن، هيچگونه تفاوتي ميان ماهيت و حتي ارزش محتويات متفاوت ذهن انسان، يعني داده‌ها، اطلاعات، دانش، درك و خرد، قائل نمي‌شويم. در فصل 8 به جزئيات بيشتري درباره

چگونگي كسب، نگهداري، استفاده و بازيافت موارد مذكور خواهيم پرداخت.

در اينجا، من قصد دارم تا درباره اين باور عمومي بحث كنم كه ايجاد يا بهره‌برداري از يك سيستم مديريت اطلاعات (MIS)[6]، مي‌تواند كليه اطلاعات موردنياز تصميم گيرندگان را حتي درباره

پياده سازي يك طرح، در اختيار آنها قرار دهد. به علت اين باور، غالب برنامه‌ريزيهاي متداول امروزي نوعاً شامل بهره‌گيري از سيستم‌هاي اطلاعاتي موجود و ايجاد سيستم هاي MIS در صورت

نبود آنها مي‌باشد.اما مطالعات نشان مي‌دهند كه اغلب MIS ها در عمل، از برآوردن آنچه هنگام طراحي و اجرايشان اميد مي‌رفت، عاجزند. دلايل اين شكست مهم است، اما اغلب ناشناخته

باقي مي‌ماند. حتي پس از شناسايي دلايل هم معمولاً آنها را ناديده مي‌گيرند. در حالت كلي، مديراني كه از دانش و فن آوري كامپيوتر و ارتباطات چيز زيادي نمي‌دانند، اغلب دست اندركاران

اين امر را به مسخره مي‌گيرند. آنان از ناآگاهي خود در اين باره شرمسارند.

فرضيات نادرست درباره اطلاعات

در طراحي MIS ها اغلب پنج فرض نادرست اتخاذ مي‌شود. هر يك از اين پنج فرض نادرست، قادر خواهد بود تا سيستم را از حصول نتيجه مطلوب باز دارد، اما در بيشتر سيستم‌هايي كه من

مشاهده كرده‌ام، تعداد بيشتري از فرضيات دخالت داشته‌اند.

“‌ مديران به تمامي اطلاعاتي كه مي‌توانند به دست آورند، نياز دارند” . اين باور بسيار شايع است كه اصلي ترين نياز تصميم گيران كسب اطلاعاتي است كه بيشترين ارتباط را با موضوع مورد

نظر دارد. اين فرض درست نيست، چرا كه اصلي‌ترين نياز آنها عدم دريافت اطلاعات بي‌ربط است. به دليل گسترش و توسعه فراوان پردازش داده‌ها و رسانه‌هاي ارتباطي، امروزه اطلاعات اضافي

ازكمبود اطلاعات شايع‌تر است. اطلاعات اضافي، باعث مي‌شود تا مقدار مطلق و درصد اطلاعات مورد استفاده واقعي كاهش پيدا ‌كند. به عنوان مثال، در تحقيقي كه توسط انستيتو فن آوري

كيس[7] براي بنياد ملي علوم انجام شد (آكوف و مارتين ، 1963) معلوم شد كه اگر شيمي‌دانها بخواهند تمام وقت خود را فقط صرف خواندن خلاصه مقالات مربوط به شيمي كنند، تنها قادر

خواهند بود 2 درصد از مطالب منتشر شده را بخوانند. هنگامي كه فرد، نتواند كليه امور مربوط به زمينه مورد علاقه‌اش را پوشش دهد، شروع به گزينش و نمونه‌برداري مي‌كند. هنگامي كه

نمونه‌ها، براي رفع نياز كافي نباشند، تلاش براي جبران آن كم كم فراموش مي‌شود. نتيجه حاصله، تخصص گرايي است. دليل اينكه امروزه گروهي وجود دارند كه درباره هيچ، بسيار مي‌دانند،

همين امر است.

عمومي گرايان، گروهي در حال انقراض محسوب مي‌شوند. اما مديران مجموعه‌هاي پيچيده و بزرگ بايد عمومي‌گرا باشند. بخشي از شكست‌هاي مؤسسات در بازارهاي نوين امروز، ناشي از

عدم قابليت مديران آنها در يافتن سوزن (اطلاعات مورد نياز) در انبار كاه (توده عظيم اطلاعات بي ربط) است. بنابراين پالايش اطلاعات نامربوط و خلاصه‌سازي اطلاعات مرتبط، مسئوليت اساسي

افراد مسئول سيستم‌هاي اجتماعي امروز است. تحقيقي كه من در آن نقش داشتم، اين عقيده را استوارتر مي‌كند:

سالها قبل، به اتفاق چندين نفر از همكارانم تحقيقي را در انستيتو فن آوري كيس آغاز كرديم. ما تعدادي بالغ بر صد مقاله را كه ظرف شش ماه پيش از آن در پنج مجله مطرح انگليسي زبان در

زمينه تحقيق در عمليات به چاپ رسيده بود، فهرست كرديم و اين ليست را براي بيش از صد نفر از افرادي كه در اقصي نقاط عالم به تحقيق درباره عمليات مشغول بودند و زبان اصليشان

انگليسي بود فرستاديم. اين افراد همگي از دوستان نزديك ما بودند. از آنها خواستيم تا در كنار هر مقاله ابراز كنند كه آيا آن را خوانده‌اند يا خير و اگر خوانده‌اند كيفيت آن را به صورت بالاي

متوسط، متوسط و زير متوسط ارزيابي كنند. درباره هر يك از مقالات حدود سي و پنج ارزشيابي دريافت كرديم. تنها چهار مقاله در تمام ارزشيابي‌ها، ارزشي بالاتر از متوسط يافته بودند. اين چهار

مقاله به همراه چهار مقاله‌اي از شش مقاله كه ارزش زير متوسط دريافت كرده بودند، براي مرحله‌ي بعدي انتخاب شدند.

از تعدادي دانشمند كه مؤلف نيز بودند، خواسته شد تا حجم مقاله‌هاي هشت گانه بالا را با حفظ محتواي آن، كاهش دهند. از آنها خواسته شد ، فقط برخي كلمات را حذف كنند و از خود چيزي

به مقالات نيفزايند. آنها از چگونگي انتخاب و از كاربرد احتمالي اين مقالات اطلاعي نداشتند. دانشمندان كار خلاصه‌سازي را چندين و چند بار تكرار كردند، تا سرانجام هشت مقاله به دست آمد

كه هر يك خلاصه‌اي برابر 100، 67 ، 33 و 2 درصد نيز داشتند.

زماني كه كار خلاصه‌سازي در حال انجام بود، از نويسندگان اين هشت مقاله خواستيم كه امتحاناتي با نمره‌اي ميان صفر تا صد تهيه كنند. به آنها گفته شد كه از اين امتحانات براي سنجش

ميزان درك دانشجويان تحصيلات تكميلي تحقيق در عمليات، از مفهوم مقاله آنها استفاده مي‌شود. خوشبختانه تمامي مؤلفين به ما پاسخ مثبت دادند.

سپس از تعدادي از دانشجويان تحصيلات تكميلي خواسته شد كه هر يك، چهار مقاله را از ميان مقالات مورد بررسي قرار دهند. اين در حالي بود كه آنها هيچ يك از اين مقالات را قبلاً نخوانده

بودند و هر كدام از مقالات نيز به نوعي خلاصه شده بود. به دانشجويان سئوالاتي كه نويسنده‌هاي همان مقالات طرح كرده بودند، داده شد.

نمره متوسط امتحان مقالات بالاي متوسط، براي كليه مقالات، اعم از خلاصه نشده يا به هر نوعي خلاصه شده، تقريباً يكسان بود. اما براي كساني كه تنها خلاصه 200 كلمه‌اي (2 درصدي)

راخوانده بودند؛ نمره، كاهش قابل ملاحظه‌اي را نشان مي‌داد. اين نشان مي‌داد كه حجم مقاله‌ي علمي كه به خودي خود مختصر به نظر مي‌رسد هم مي‌تواند حتي تا

ميزان كنوني كاهش

يابد.

نمره متوسط امتحان مقالات بد نيز، تقريباً يكسان بود ولي جالب اينكه نمره كساني كه تنها خلاصه 200 كلمه‌اي را خوانده بودند بسيار بالاتر بود. اين امر نشان مي‌دهد كه ارزش بهينه شده‌ي

نگارش بد، برابر صفر است!

نتيجه اصلي اين مطالعات، آن است كه بجاي صرف مقادير زيادي از امكانات و انرژي براي ايجاد و توزيع اطلاعات، بهتر است همين توان، صرف حذف اطلاعات نامربوط گردد و اطلاعات مفيد و

خلاصه، گردآوري شوند.

براي اين امر، راه حل‌هاي كامپيوتري نيز وجود دارد. سيستم‌هاي پالايش كلمات كليدي امروزه بسيار رايج شده‌اند. از كلمات كليدي براي تشخيص مدارك و اسناد موجود در سيستم‌هاي

كامپيوتري استفاده مي‌شود. كاربران سيستم و نيازمنديهاي آنها نيز توسط همين كلمات شناسايي مي‌شوند. به اين ترتيب ، مي‌توان اطلاعاتي را در اختيار كاربران سيستم گذاشت كه مربوط

به مداركي است كه ظرف مدت مشخص دريافت شده و با كلمات كليدي آنها همخواني دارد.

مشخصه كاربران را مي‌توان با تحليل كلمات كليدي مورد استفاده‌شان تميز داد. اعتبار اين گونه مطالعات را مي‌توان با ارسال درصد كمي از اطلاعات و اسنادي كه با شاخص‌هاي آنها اندكي

تفاوت دارد و با مشاهده ميزان سودمندي اين اطلاعات براي آنها، سنجيد. علاوه بر آن، بازخورد دريافتي از كاربران درباره ميزان ارتباط و سودمندي مدارك دريافتي آنها با شاخصهايشان مي‌تواند

براي به روز كردن اطلاعات فردي كاربران به كار برده شود ( جزئيات طراحي سيستمي از اين دست توسط ولاديمير ساكس[8] در مطالب آكوف ، 1976 يافت مي‌شود‌).

امروزه، كه مي‌توان تمامي مطالب يك كتاب را در كامپيوتر جاي داد، مي‌توان با استفاده از كلمات كليدي روي اطلاعات مربوطه به جستجو پرداخت و كسي مجبور نيست مانند سيستم‌هاي

پالايش و بازيابي خود را به كلمات كليدي درج شده در يك مرجع كلمات محدود كند.

روشهاي متفاوتي براي به كارگيري كامپيوتر در جهت تلخيص اسناد و مدارك وجود دارد. مي‌توان از كل محتواي يك متن كه به كامپيوتر داده استفاده كرد؛ سپس تعداد كلمات متن، به جز كلمات

مرسومي مانند “‌ و “ ، “‌ اما ” و … را شمرده و سپس جملاتي كه بيشترين كلمات مشترك را در متن دارند شناسايي و گردآوري كرد و آنها را به ترتيبي كه در متن آمده‌اند در كنار يكديگر قرار داد.

اين كار را مي‌توان بارها و بارها تكرار كرد تا جايي كه متن به اندازه مورد نظر كوچك شود. خلاصه‌هايي كه به اين ترتيب تهيه مي‌شوند، گرچه چندان شيوا نيستند ولي تصويري از كل محتواي

متن را به دست مي‌دهند.

راه ديگر خلاصه سازي متن، كه مي‌تواند به صورت دستي يا كامپيوتري انجام شود، شامل انتخاب جمله اول هر پاراگراف به همراه معادلات موجود در متن است كه شماره دارند. گرچه

خلاصه‌هايي كه به اين روش تهيه مي‌شوند معمولاً حجمي بيش از خلاصه‌هاي نوع اول پيدا مي‌كنند ولي شيوايي بيشتري دارند. اين كار نتيجه مفيدي به همراه دارد:

مؤلفيني كه از اين شيوه خلاصه سازي اطلاع دارند ، از آن جهت در جهت سازماندهي بهتر پاراگرافهاي متن خود، استفاده مي‌كنند و اين كار آنها را به نوعي خلاصه سازي آگاهانه وادار مي‌كند.

با گسترش وسيع تجهيزات پردازش كلمات‌، امروزه دست نويسها روي ديسك‌هاي كامپيوتري تهيه و ذخيره و در اختيار ناشران قرار مي‌گيرد. اين كار هزينه‌هاي مربوطه را كاهش داده و امكان

توسعه سيستم‌هاي نشر و گسترش داده، اطلاعات و … را فراهم مي‌كند.

براي بسياري از تصميم گيرندگان ، منبع اصلي اطلاعات مورد نياز، دوستان و همكاران هستند. در اينجا نيز ابزار مدرن ارتباطي، مي‌تواند عمليات تبادل اطلاعات را به مراتب بهتر و موثرتر از تلفن و

نامه به انجام برساند.

“‌ مديران به اطلاعاتي كه مي‌خواهند ، نياز دارند ” . بسياري از طراحان سيستم‌هاي MIS ، با پرسيدن درباره آنچه مديران مي‌خواهند، معين مي‌كنند كه چه اطلاعاتي مورد نياز آنهاست. اين كار

به اين دليل انجام مي‌شود كه باور عمومي بر آن است كه مديران مي‌دانند چه اطلاعاتي نياز دارند.

براي آنكه مديران بدانند به چه اطلاعاتي نياز دارند: (1) بايد از نوع تصميمي كه بايد بگيرند آگاهي داشته باشند (2) مدل مناسبي از هر يك از آن آن تصميمات در اختيار داشته باشند. از شرط

دوم تقريباً هميشه بي‌تفاوت مي‌گذرند. هنر مديران با كفايت در آن است كه مي‌توانند سيستمهايي رابه درستي مديريت كنند كه خود به درستي شناختي از آن ندارند. مديريت سيستم‌هاي

كاملاً شناخته شده نياز به تجربه و حمايت خاصي ندارد؛ يك فرد آگاه كه سيستم را مي‌شناسد ياحتي فروشنده‌اي كه مدتها با آن كاركرده نيز مي‌تواند اين كار را انجام دهد.

بر اساس تجربه‌اي مسلم و قديمي؛ هر چه شناخت ما از چيزي كمتر باشد، براي “ بيان ” آن به متغيرهاي بيشتري نياز داريم. بنابراين، اگر از مديري كه سيستم تحت مديريت خود را به طور

كامل نمي‌شناسد بپرسد كه به چه اطلاعاتي نياز دارد، طبعاً براي حفظ حاشيه امنيت، مي‌خواهد كه هر اندازه ممكن است اطلاعات به وي داده شود. طراح MIS كه معمولاً حتي از مديريت هم

شناخت كمتري در مورد سيستم دارد، سعي مي‌كند هر آنچه را كه مي‌تواند، در اختيار مدير بگذارد. نتيجه، طبعاً افزايش بيش از اندازه اطلاعاتي است كه عمدتاً نامربوط هستند. هر چه اين

اضافه اطلاعات بيشتر باشد، شانس مدير براي يافتن اطلاعات مربوطه كمتر مي‌شود.

نتيجه اين ماجرا واضح است، كسي نمي‌تواند بگويد چه اطلاعاتي براي تصميم گيري مورد نياز است و طبعاً چه اطلاعاتي مورد درخواست است، مگر آنكه يك مدل گويا از فرآيند تصميم‌گيري در

اختيار باشد. همانطور كه در ادامه خواهيم ديد، تحت اين شرايط اصولاً به وجود مدير احتياجي نيست.

“‌ اگر به مديران، اطلاعات مورد نيازشان داده شود، تصميم گيري بهتري خواهند داشت. ” حتي اگر بپذيريم كه مديران ممكن است ندانند براي اتخاذ بهترين تصميم به چه اطلاعاتي نياز دارند، اما

مسلماً عملكرد آنها با داشتن اطلاعات مورد نياز بهتر خواهد بود. مثال زير نشان مي‌دهد كه اين فرض لزوماً درست نيست. اين مثال به عمد، بسيار ساده‌تر از آنچه يك مدير در عمل با آن مواجه

مي‌شود، طرح شده است.

ده محصول بايد توليد شوند كه هر يك زماني از وقت دو ماشين M1 و M2 را به خود اختصاص مي‌دهند. هر محصول ابتدا به M1 و سپس به M2 داده مي‌شود. مسأله عبارت از يافتن ترتيبي است

كه در نتيجه، كمترين زمان براي توليد اين محصولات صرف شود. به اندازه كافي ساده است ! كليه اطلاعات مورد نياز براي حل اين مسأله در جدول 2-7 داده شده است. گرچه اين مورد از

بسياري مسائل واقعي مديريت توليد ساده‌تر است و كليه اطلاعات لازم نيز داده شده ولي بسياري از مديران قادر به حل آن نيستند. نمي‌توان اين مسأله را با بررسي گزينه‌هاي مختلف حل

كرد چرا كه بيش از 5/3 ميليون حالت وجود دارد. ولي راه حل بسيار ساده‌اي نيز وجود دارد كه آگاهي و هوشمندي مي‌طلبد.

جدول 2-7 مساله زمان زبندي توليد

محصول	زمان مورد نياز
محصول	M2	M1
A	18	7
B	13	3
C	9	12
D	5	14
E	8	20
F	16	4
G	20	2
H	15	9
J	1	19
K	13	6

براي حل مسأله ، محصول داراي كوچكترين عدد ، يعني J را در نظر بگيريد. از آنجا كه عدد مربوطه يعني 1 در ستون اول ظاهر مي‌شود ، (ماشين M1) ، J را در آخرين مكان قرار داده و آن را

حذف كنيد. سپس محصول داراي دومين عدد كوچك را بيابيد، (G) . از آنجا كه اين عدد يعني 2 در ستون M2 ظاهر مي‌شود، G2 را در ابتداي ليست قرار دهيد. سپس اين كار را تكرار كنيد. با اين

كار B در جاي دوم قرار خواهد گرفت. اين كار را ادامه دهيد تا تمامي محصولات در جاي مناسب خود قرار گيرند.

نكته در اين مثال آن است كه اگر بدانيم چگونه از اطلاعات مورد نياز براي حل مسأله استفاده كنيم، مي‌توانيم به كمك كامپيوتر، اين كار را انجام دهيم يا به يك كارمند بياموزانيم كه چگونه اين كار

را انجام دهد. واقعاً لزومي به اتلاف وقت مديران نمي‌باشد. اگر راه حل مسأله را ندانيم، داشتن اطلاعات كافي نمي‌تواند تضميني براي حل آن باشد.

در اغلب مسائل مديريتي، گزينه‌ها بيشتر از آن نيستند كه از قضاوت يا به كمك عقل بتوان بهترين را برگزيد، حتي اگر تمامي اطلاعات مورد نياز نيز فراهم شده باشد. علاوه برآن، اگر احتمالات

نيز دخيل باشند، كه اغلب اوقات چنين است، ذهن راهنمايي نشده مشكل بيشتري هم پيدا خواهد كرد. مسائل احتمالاتي بسيار ساده‌اي وجود دارد كه بدون آگاهي و آموزش، نتيجه بسيار

بدي را به دست مي‌دهند.

نتيجه آن كه : اگر مديران ندانند از اطلاعاتي كه نياز دارند، چگونه بايد استفاده كنند، آنگاه داشتن آن اطلاعات تنها به اضافه بار اطلاعاتي آنها مي‌انجامد. اين بدان معني نيست كه مديراني كه

نمي‌دانند چگونه از اطلاعات مورد نياز براي حل يك مسأله استفاده كنند، اصولاً نيازي به اطلاعات ندارند بلكه منظور اين است كه آنچه مديران نياز دارند، اطلاعاتي است كه آنها را قادر به حل

مسأله كند. براي شناسايي اين اطلاعات، ممكن است لازم باشد دست به تجربياتي زد. بنابراين، براي داشتن يك سيستم اطلاعاتي قابل بهبود، بايد آن را در يك سيستم مديريتي قرار داد كه

مدير را قادر به تشخيص نيازهايش سازد. بدون اين تشخيص، او همواره محكوم به سئوال و دريافت اطلاعات به ميزاني بيش از نياز مي‌باشد. “ تماس و ارتباط بيشتر ميان اجزاي يك سازمان؛ به

بهبود عملكرد منتهي مي‌شود ” . يكي از خصوصيات سيستم هاي MIS اين است كه اطلاعات بيشتري درباره ديگر مديران و نحوه عملكردشان مي‌دهند. عمدتاً ، تصور مي‌شود كه با تسهيل

جريان اطلاعات ميان بخش‌هاي يك سازمان، مديران مي‌توانند فعاليتهاي خود را هماهنگ‌تر سازند و در نتيجه عملكرد كلي ارتقا مي‌يابد. اين امر نه تنها درست نيست بلكه در اكثر اوقات كاملاً

غلط از آب در مي‌آيد. مسلماً هيچ كس انتظار ندارد كه ميان دو رقيب تجاري، همكاري سودمندي ايجاد شود و در صورتي كه هر يك از ديگري چيزهاي بيشتري بدانند، اين قياس به هيچ عنوان

دور از ذهن نيست.

رقابت ميان بخش‌هاي يك سازمان نوعاً از رقابت با سازمانهاي خارجي بيشتر و اغلب اوقات سبعانه‌تر است. نتيجه فراهم كردن اطلاعات بيشتر از بخش‌هاي يك سازمان براي بخش‌هاي ديگر در

مثالي كه در فصل 6 درباره بخش‌هاي خريد و فروش يك فروشگاه آورديم، معلوم مي‌شود. هنگامي كه اين بخشها از نيت بخش ديگر مطلع مي‌شدند، عملكرد و رفتار خود را به تناسب آن تنظيم

مي‌كردند. اما خبر اين كار، به اطلاع طرف مقابل مي‌رسيد و در نتيجه عكس العمل نشان داده مي‌شد. اگر اين فرآيند بدون مداخله از بالا ادامه مي‌يافت نه چيزي خريداري مي‌شد و نه چيزي به

فروش مي‌رفت. اگر چه اين نتيجه، از گفتگو و ارتباط ميان دو بخش حاصل نشده بود ولي اين امر، به موضوع دامن مي‌زد.

هرگاه اجزاي يك سازمان، معيارهاي عملكردي متناقضي داشته باشند (كه اين امر كاملاً هم مرسوم است) ، ارتباط ميان آنها مي‌تواند به كاهش عملكرد كلي مجموعه بيانجامد. نتيجه آنكه

پيش از گشودن درهاي مذاكره و جريان اطلاعات بايد ساختارسازماني و معيارهاي عملكردي، سر و سامان داده شوند.

“ مديران نيازي ندارند كه از چگونگي عملكرد سيستم اطلاعاتي خود آگاهي داشته باشند ” . بيشتر طراحان MIS مايلند سيستمهاي خود را بسته و غير قابل نفوذ نگه دارند. آنها فقط تضمين

مي‌كنند كه مديران بتوانند دسترسي آساني به اطلاعات داشته باشند ولي مايل نيستند اختيارات بيشتري به مديران بدهند. اين كار، مديران را از ارزيابي كل سيستم عاجز مي‌كند. آنها

معمولاً خودشان هم از اين كار پرهيز مي‌كنند، چرا كه نمي‌خواهند مسلط نبودنشان بر كامپيوتر آشكار شود. در نتيجه، كنترل اين بخش از سازمان عملاً به طراحان MIS داده مي‌شود كه اغلب

مديران قابلي نيستند. مثال زير را در نظر بگيريد:

مدير ارشد يك شركت توليد كننده ماشين آلات، براي حل مسأله‌ي زير، از من كمك خواست. يكي از بخشهاي بزرگ تحت نظر وي، يك سيستم كامپيوتري توليد ـ انبارداري را به مدت حدود

يكسال راه‌اندازي كرده بود. همان زمان حدود 2 ميليون دلار تجهيزات كامپيوتري براي اين بخش خريداري شد. به تازگي از وي خواسته بودند تا با جايگزيني اين تجهيزات با تجهيزات جديد وابسته

گرانتر و امروزي موافقت كند. قسمت مذكور، براي اين درخواست دلايل توجيه كننده فراواني نيز ارائه كرده بود. اين مدير از من مي‌خواست تا بررسي كنم كه آيا اين كار واقعاً لزومي دارد يا خير.

او اذعان‌ مي‌كند كه شخصاً آگاهي كافي براي اتخاذ تصميم در اين مورد را ندارد. به اين شرط با وي موافقت كردم كه قول بدهد اطلاعات و دانش كامپيوتري خود را بيشتر كند. او قول داد و سپس

در كلاسي كه توسط IBM براي مديران برگزار مي‌شد، شركت كرد.

در جلسه‌اي كه با مديران قسمت مربوطه در محل دفترشان داشتيم، خلاصه مفصلي از ماجرا براي من بيان شد. سيستم بسيار بزرگ ولي ساده بود. در قلب سيستم، يك برنامه كامپيوتري

وجود داشت كه نقطه سفارش مجدد هر يك از 26000 قلم كالاي موردنياز و حداكثر مقدار مجاز آن را در انبار معين مي‌كرد كامپيوتر، وضعيت جاري انبار را در اختيار داشت؛ دستورات لازم را

صادر ‌كرده و گزارش‌هاي مورد نياز را تهيه مي‌كرد.

پس از اين مقدمه از من پرسيدند كه آيا سئوالي دارم يا خير. سئوال من اين بود كه آيا پس از نصب سيستم، هيچيك از اقلام مورد نظر از مرز حداكثر مجاز خود بالاتر رفته‌اند يا خير. پاسخ مثبت

دادند، من از آنها خواستم كه فهرستي از حدود سي محصول با اين وضعيت و تعدادي كاغذ رسم در اختيار من بگذارند. سعي كردم تا با كمك مدير سيستم و تعدادي از گزارش‌هاي قديمي ،

سطح موجودي انبار اولين قلم ليست را بر حسب زمان رسم كنم. در كمال تعجب حضار، هنگامي كه براي نخستين بار سطح موجودي انبار به مقدار مجاز كاهش يافته بود، سيستم اين موضوع

را گزارش كرده بود و جالب آنكه در همان زمان سفارش خريد آن هم داده شده بود. با ادامه رسم گراف مشخص شد كه با هر بار رسيدن موجودي به مقدار ماكزيمم، سفارش مجددي داده شده

است. آشكارا كامپيوتر نقطه سفارش مجدد و نقطه برخورد با حداكثر مجاز را به اشتباه تعبير كرده بود. بيش از نيمي از اقلام موجود در ليست چنين وضعي داشتند.

سپس پرسيدم كه آيا اقلام جفت هم در انبار دارند يا نه؟ يعني اقلامي كه با يكديگر مصرف مي‌شوند ولي جداگانه شماره‌گذاري شده‌اند، مانند پيچ و مهره‌هاي جفت، تعداد قابل ملاحظه‌اي از

اين اقلام نيز موجود بود. با بررسي مدارك مربوط به اين اقلام، روشن شد كه تفاوت قابل ملاحظه‌اي ميان سفارش براي اقلام جفت، وجود داشت. البته هيچ توضيحي هم براي اين امر در بين

نبود.

به وضوح مشخص بود كه سيستم از كنترل خارج است. براي تشخيص اين امر تنها سئوالات ساده‌اي را پرسيده بودم كه هر مديري مي‌توانست از يك سيستم دستي هم انتظار داشته باشد.

اما آنان از پرسيدن اين سئوالات از يك سيستم كامپيوتري كه به نظرشان خيلي پيچيده مي‌آمد، شرمسار بودند.

نتيجه آنكه : هيچگاه نبايد از MIS استفاده كرد، مگر آنكه مديران مربوطه به اندازه كافي در مورد آن اطلاعات داشته باشند و بتوانند آن را ارزيابي كنند. مديران بايد از سيستمهايي استفاده كنند

كه بر آن تسلط داشته باشند، نه سيستمي كه آنها را تحت تسلط خود در آورد.

نتيجه گيري

برنامه ريزي منابع، فرصتي را براي پرسنل سازمان فراهم مي‌كند تا برخي از جنبه‌هاي مهم طراحي ايده‌آل شده و برنامه ريزي ابزار را مجدداً مدنظر قرار داده و آنها را اصلاح كنند. اين برنامه‌ريزي،

شامل تصميم گيري در مورد ميزان استفاده از هر منبع، براي فعاليتهاي مورد نظر در برنامه‌ريزي ابزار، مي‌باشد. اين امر، مقايسه ميان ارزش منابع مصرفي يا همان وروديها و محصولات و خروجيها

را نيز در بر‌مي‌گيرد. تصميمات مذكور، عمدتاً غيرعاقلانه و بر اساس عقايد و باورهاي ناصحيح اتخاذ مي‌شوند. اين خاصيت حتي در مواردي كه تصميم‌گيريهاي كلان نظير تبليغات و … نيز در بين

است مشاهده مي‌شود. در حالت ايده‌آل، اين تصميمات بايد بر مبناي درك صحيحي از روابط علت و معلولي بين وروديها و خروجيها گرفته شوند. مدلهاي شماتيك شكلهاي 7-2 الف ، 7-2 ب

و 7-2 ج بر اساس مدلهاي عملي بنا شده‌اند كه از راه آزمايش بدست آمده و در نتيجه وروديهاي پولي كنترل شده و كنترل نشده را به خروجيها مربوط مي‌سازند.

برنامه‌ريزي مالي مي‌تواند نياز به مدلهاي عملي و تعيين معيارهاي مناسب براي عملكرد مالي، خصوصاً عملكردهاي دراز مدت را معلوم سازند. اين معيارها نبايد معيارهايي باشند كه تحليلگران

بازار سهام به كار مي‌گيرند، بلكه بايد علائق كليه سهامداران و افراد ذينفع ، خصوصاً كارمندان هم درنظر گرفته شود. بنا به عقيده چارلز هندي[9] (1987)، استفاده از تعابير قديمي و كهنه براي

بيان مفاهيم جديد، مي‌تواند آينده را پيش چشمان ما محو و گنگ نماياند. وي در ادامه مي‌افزايد:

اين ايده كه شركت، در واقع مايملك سهامداران فعلي آن است عقيده‌اي مبهم محسوب مي‌شود، چرا كه مشخص نمي‌كند قدرت واقعي در كجا نهفته است. اين طرز فكر ارزش كافي براي

افرادي كه در شركت مشغول به كارند و هر روز بيش از پيش به سرمايه‌هاي آن تبديل مي‌شوند، قائل نيست. حتي صحبت از تملك ديگران مي‌تواند به نوعي غير اخلاقي تلقي شود. علاوه بر

آن، خود مبحث تملك و مالكيت، توهين به دموكراسي است.

برنامه‌ريزي سرمايه‌گذاريهاي كلان نيازمند تخميني از بهره مورد انتظار و نرخ بهره است. هنگام خريد شركتهاي ديگر، نبايد بر اساس عملكرد و بازده فعلي شركت تصميم گيري كرد. هيچگاه نبايد

چنين خريدي انجام داد مگر آنكه خريدار بتواند به ارزش شركت خريداري شده بيافزايد. اين ارزش بايد هنگام ارائه قيمت پيشنهادي، در نظر گرفته شود.

برنامه ريزي پرسنلي شامل تصميم‌گيري درباره موارد زير است: (1) چگونه مي‌توان از افراد حداكثر بهره را برد (2) آنها چگونه مي‌توانند از سازمان براي توسعه و ارتقا كيفيت زندگي خود بهره

بگيرند.

تحقيق در عمليات و علوم مديريتي، ابزار رياضي لازم را براي تصميم گيريهاي مورد نظر درباره حفظ، تعمير يا جايگزيني تجهيزات و وسائل فراهم ساخته‌اند. برنامه‌ريزي در مورد منابع تداركاتي،

انرژي ، مواد مصرفي و خدمات نوع ديگري از تصميم گيري محسوب مي‌شود. آيا از منابع داخلي بايد استفاده كرد يا منابع خارجي؟ اين نوع تصميم گيريها بايد چيزي فراتر از هزينه‌ها را نيز در نظر

گرفت: كيفيت، قابليت اعتماد و توانايي تطبيق در مقابل تغييرات نيز حتماً بايد در نظر گرفته شود.

در خاتمه، برنامه‌ريزي جهت فراهم ساختن ورودي مفيد براي فرآيند تصميم گيري و ايجاد توانايي در شناخت و يادگيري از اشكالات مي‌تواند تضمين كننده موفقيت برنامه ريزي ابزار و مقاصد

باشد. سيستمي كه: (1) تصميم گيري مديران را با فراهم ساختن اطلاعات، دانش، درك و خرد لازم تسهيل مي‌كند (2) آنها را قادر مي‌سازد تا به سرعت و به درستي خود را با امور مختلف

تطبيق دهند. اين موضوع در فصل بعد تشريح شده است.

[1] -General Electric

[2] -Emshoff

[3] -Miller

[4] -Eastman

[5] -Mars

[6] -Management Information System

[7] -Case

[8] -Wladimir suchs

1- Charls Handy

:: موضوعات مرتبط: مقالات و كتاب مديريت , ,
:: برچسب‌ها: كتاب خلق مجدد سازمان - فصل هفتم , برنامه‌ريزي منابع , ,
:: بازدید از این مطلب : 498

امتیاز مطلب : 1

تعداد امتیازدهندگان : 1

مجموع امتیاز : 1

دیکشنری